Las empresas deben esforzarse por diseñar y aplicar estrategias creativas para enfrentar sus mercados.
1. La complejidad del entorno organizacional
AUNQUE UNA EMPRESA NO PIENSE EXPORTAR, DEBE MIRAR EL MUNDO.
La globalización ha convertido a las organizaciones en actores de un mercado mundial. Quiéranlo o no, han de pensar en la competencia internacional.
Aunque no intenten incursionar en el extranjero, nada impide que alguna empresa internacional ingrese a disputarles el mercado local donde antes florecían, a salvo de toda competencia. Incluso las vendedoras de dulces de La Ligua o Curacaví han visto llegar alfajores importados.
Los sistemas organizacionales deben definir una estrategia que les permita reducir esta enorme complejidad, lo que significa seleccionar en ella lo relevante, dejando todo lo demás fuera de consideración.
Parece interesante analizar una estrategia muy diferente a la que han seguido la mayoría de las pequeñas y medianas empresas en Chile.
2. El caso de Nuts 4 Nuts
EL MANÍ SE CONVIRTIÓ EN UN PRODUCTO DIFERENTE, GRACIAS A UNA ESTRATEGIA NOVEDOSA.
En Chile, los buquecitos maniceros que humildemente se instalan en plazas de Santiago son muy antiguos. Vender maní nunca fue un negocio atractivo, hasta que surgen una serie de carritos, de apariencia estadounidense, llamados Nuts 4 Nuts, nombre que podríamos traducir malamente como "maníes para locos", o bien "locos por el maní".
La empresa pertenece a un chileno emprendedor -Luis Martínez-, que proclama haber logrado el éxito en Nueva York y tener todavía sus carritos allí.
La genialidad de su empresario estuvo en descubrir cómo diferenciar un producto que no varía en calidad ni precio, cuyo mercado es poco interesante, que se había desplazado hacia un segmento de bajo ingreso y que ya tenía suficientes competidores.
Nuts 4 Nuts se posiciona en el segmento medio alto y está formada por una flota de carritos, en tanto los propietarios de los buquecitos sólo poseen uno, con el cual apenas logran un ingreso de subsistencia.
Lo que hizo este emprendedor chileno fue crear un océano azul, para usar la terminología de un bestseller internacional, libro aparecido en el año 2005 y que a fines del 2006 ya había vendido más de un millón de ejemplares.
El libro en referencia es "Blue Ocean Strategy" (Kim y Mauborgne, 2005), y propone que la estrategia debe orientarse a crear nuevos espacios de mercado, en lugar de competir por posicionarse en mercados atiborrados de firmas similares. Si se logra crear un océano azul, se hará, al mismo tiempo, irrelevante a la competencia. (Ver figuras 1 y 2).
La estructura de la empresa sigue la estrategia que ha sido diseñada para lograr la diferenciación: personas vestidas impecablemente, carritos extremadamente limpios, ubicados en lugares fijos con gran afluencia de público, en lugar del tradicional buquecito móvil, etc.
3. Quien no se arriesga...
NO HAY ESTRATEGIA CARENTE DE RIESGOS.
El lenguaje de la estrategia es el lenguaje del riesgo. El gran tema siempre es cómo aprovechar las oportunidades sin incrementar el riesgo.
Chan y Mauborgne proponen seis principios que contribuyen a hacer mayores las oportunidades, disminuyendo, al mismo tiempo, los riesgos.
No hay estrategia carente de riesgos, porque decidir consiste en transformar la incertidumbre en riesgo, pero estos seis principios orientan una estrategia que puede combinar la innovación de crear oportunidades disminuyendo los riesgos de hacerlo.
Veremos ahora cómo se aplican estos seis principios a nuestro ejemplo:
1. Reconstruir los límites del mercado: Para hacerlo, Nuts 4 Nuts debía encontrar otros negocios que estuvieran ofreciendo algo que los buquecitos no entregaban. Probablemente lo vio en la exitosa incursión que en nuestro país tuvieran las palomitas de maíz, cuya estrategia fue muy semejante: hacer que los consumidores chilenos -de ese país tan lejano y apartado- se sintieran haciendo lo mismo que la metrópoli, la gran manzana, Nueva York.
También examinó la cadena de compra. Los pequeños propietarios de buquecitos maniceros tienen costos mayores, porque no pueden hacer economía de escala. Cada uno de ellos compra sólo la pequeña cantidad de maní que venderá en una o dos jornadas. Nuts 4 Nuts puede operar como mayorista, abaratando costos y asegurando de paso la uniforme calidad de su producto.
Sabido es que muchas industrias compiten por precio y calidad: su atractivo es fundamentalmente racional. Otras, en cambio, intentan competir emocionalmente. Un producto alimenticio de tan bajo perfil emocional tendría a simple vista un atractivo únicamente racional: precio/calidad.
Sin descuidar este aspecto, Nuts 4 Nuts ofrece una sensación placentera, puramente emocional: la de comer lo mismo que ha triunfado en la Quinta Avenida.
Finalmente, la empresa también miró a través del tiempo para evaluar tendencias. La descubierta se relaciona con la creciente globalización experimentada por la economía chilena y la admiración de los sectores medios y altos por el estilo de vida estadounidense.
Así vista, la tendencia es clave para el desarrollo del negocio. Sus primeros carritos se instalan en lugares propios del segmento más alto y, una vez afianzado ese segmento, de manera más bien paulatina se van instalando carritos en malls y supermercados de sectores medios.
2. Enfocarse en el cuadro grande, no en los números: Nuts 4 Nuts debió visitar y comprobar las dificultades de instalarse en Nueva York con carritos que vendieran maní. Nueva York era una pieza clave de la estrategia. Era necesario averiguar las condiciones regulatorias para ubicar carros de comestibles, conocer si había sindicatos u otros grupos de poder que pudieran oponerse.
Estudiar los costos económicos y de tiempo para iniciar actividades era también parte de este gran cuadro.
Desarrollar una estrategia que fuera atractiva para sus vendedores. Esta consistió en que se les entrega un carrito, se les ofrece una locación municipalmente concedida, se les da el producto y, luego, ellos deben entregar el 60% de sus ingresos. El 40% restante es de ellos. Los primeros vendedores reclutados fueron tan chilenos como el empresario.
Hoy ya hay incluso estadounidenses no latinos entre los vendedores. Sin embargo, todo esto era sólo un primer paso necesario para instalarse en Chile. Se requería darlo a conocer, mediante prensa y televisión, para que se supiera que su maní "había conquistado Wall Street".
Sólo una vez que todas estas etapas habían sido cumplidas, aparecen los primeros carritos en Santiago.
3. Alcanzar más allá de la demanda existente: Nuts 4 Nuts se separó definitivamente de la demanda (prácticamente inexistente) del maní. No se enfocó en niños de familias de escasos recursos, sino en adultos de ingreso alto y medio alto. Se trataba de crear la demanda entre quienes no eran clientes del negocio de los buquecitos, personas que rehusaban su oferta o la aceptaban sólo en forma ocasional.
En este grupo, Nuts 4 Nuts cuenta con quienes rechazan la escasa higiene de los buquecitos maniceros y que no circulan por las plazas donde éstos se mueven. Ellos pueden ser capturados con carritos higiénicos bien localizados.
4. Seguir la secuencia estratégica de: utilidad del cliente, precio, costo y adopción. Se comienza por el comprador: ¿Se le puede ofrecer algo de mayor utilidad para él o ella? Si no hay una respuesta claramente afirmativa, no hay potencial de crear un océano azul.
En el caso de Nuts 4 Nuts, la respuesta es positiva: el cliente obtiene un producto higiénico de alta calidad y también la sensación de pertenecer al gran mundo internacional: mucho por unas pocas monedas.
El segundo paso de la secuencia es el precio, que debe ser fijado de modo de ser aceptado por el mercado objetivo. Se puso un precio mayor que el resto de los vendedores de maní y que, sin embargo, sigue siendo barato.
El tercer momento de la secuencia es el costo. Para Nuts 4 Nuts, éste se redujo debido a la envergadura del negocio. Sin embargo, este último suponía un enorme costo publicitario. Había que mostrar que era efectivo que los puestos de Nueva York eran los mismos de Santiago.
Una campaña publicitaria que involucraba televisión, viajes y reportajes en Nueva York, además de extensos artículos de la prensa escrita habría tenido costos desproporcionados a la índole del negocio y el capital invertido.
Moviéndose a través de canales de televisión abierta, el ingenioso empresario logró convencer que su historia era interesante: un chileno que triunfaba en Nueva York. Los reportajes menudearon, el empresario pasó a ser una celebridad y su negocio conocido. ¿Costos? Cero.
El cuarto y último paso en esta secuencia estratégica consiste en abordar las vallas que pudieran dificultar la aceptación. Para lograrlo se orientó la estrategia publicitaria, la instalación de los puestos de ventas en ciertos lugares, el aspecto físico de los vendedores, cuya vestimenta recordaba la imagen del vendedor de helados de los años 50 en películas del cine estadounidense, etc.
5. Superar obstáculos organizacionales clave. La forma de pago de 60/40 era un incentivo para cada vendedor en Estados Unidos. En Chile la presencia internacional de los carritos y su estratégica ubicación permitió, en la primera etapa de instalación, reclutar jóvenes cuyo aspecto físico coincidía con el perfil que se deseaba exponer. Una vez consolidado, esa condición fue abandonada.
6. Incorporar la ejecución en la estrategia. Esto implica considerar, desde el primer momento de elaboración de la estrategia, que ésta deberá ser ejecutada por personas que requieren conocerla, entenderla, creer en ella y comprometerse.
Kim y Mauborgne proponen las tres E del proceso justo: engagement, explicación y expectativas claras.
Engagement implica involucrar a los trabajadores en las decisiones estratégicas que los afectan, solicitándoles que discutan entre sí y las critiquen.
Con ello se comunica respeto por personas e ideas, se logra una estrategia comprendida y consensuada y se reciben ideas de personas que conocen el punto de encuentro entre clientes y producto.
Aparentemente, la estrategia de Nuts 4 Nuts en Nueva York reunió personas muy semejantes entre sí, chilenos o latinoamericanos inmigrantes, interesados en surgir. Es indudable que esta cercanía hace fácil la comunicación y el sentimiento de equipo.
Explicación que hace que los empleados confíen en las intenciones de la alta dirección.
Dado que cada puesto contaba con lo necesario para llevar el trabajo adelante, recibía el producto y cobraba, era sencillo entender cualquier decisión.
Expectativas claras implica que las reglas del juego deben ser explícitas, indicando responsabilidades, niveles esperados de rendimiento, castigos, recompensas, etc.
Todo esto también era fácil de comprender en Nuts 4 Nuts, al tratarse de puestos ubicados en una cierta locación geográfica, la afluencia de público era conocida. Se establecieron horarios y las responsabilidades abarcaban desde el dinero, el producto y el mismo carro, hasta mantenerlo limpio y cumplir los horarios. La relación de ingreso también era clara.
Esta interesante experiencia demuestra que la complejidad del entorno significa variedad de alternativas; oportunidades y riesgos.
Hay empresas extranjeras que compiten en el mercado local. También se puede incursionar en mercados foráneos. Sólo se requiere elaborar una estrategia que permita reducir complejidad y diseñar la estructura correspondiente.
El material de esta clase ha sido extraído de "Comunicaciones de la organización" de Darío Rodríguez y María Pilar Opazo, Ediciones Universidad Católica (en prensa).
[FUENTE: El Mercurio, Clase Ejecutiva]
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